創業期老板的膽識、眼光、整合資源的能力、商業頭腦、專業能力甚至情商等“個人能力”，是這一階段企業成功的關鍵，所以這一成功往往被歸結為老板“個人的成功”。

　　老板文化階段僅是企業文化的初期發育階段，這一階段的典型特點是文化的“人治”，即價值文化的內容全部來源于老板個人的愿景、目標、信念、價值觀和基本假設;價值文化的管理主要是依賴老板身體力行，率先垂范，以個人感召力展開，以及依據個人價值觀標準，招聘、選拔和獎罰員工。

　　執行文化則取決于老板個人的領導風格，專制、嚴厲甚至粗暴，但“獎得心花怒放、罰得膽戰心驚”的風格，反而擁有更強的執行力。這也就不難解釋，為什么在中國如華為、萬科等有軍人背景的企業家往往更容易塑造執行文化。

　　在創業階段，員工對老板的個人信念，更多地是被迫、填鴨式地認同和接受，但是隨hr369.com著老板個人假設屢次被成功實踐證明，以及創業成功給老板帶來的“光環效應”，使老板越來越多的價值主張和基本假設，被越來越多的員工從內心認同和接受，甚至視其為理所當然，進而轉化為行為慣。企業在這種文化及其“人治”管理方式的驅動下，也取得了快速的發展。

　　但是后期，隨著企業快速發展，規模變大，“老板文化”面臨危機：隨著員工數量的增加，文化被稀釋，越來越多不符合老板價值觀、理念的行為出現;企業管理復雜度成幾何級增加，導致老板個人決策的精準度在下降，老板的“光環效應”在逐步消退;依靠老板作為“形象大使”推廣文化的效果，也因為老板在踐行價值、理念過程中難免出現的或多或少的偏差和矛盾，開始遞減。

　　此外，企業專業化分工越來越細所帶來的責任、協同問題，以及企業快速發展和個人能力不匹配的問題，越來越突出，所有這些都導致企業執行力明顯下降，老板驅動型的執行文化面臨挑戰。

　　如果企業文化管理不能實現由老板文化階段到制度文化階段的轉型和提升，原有優秀的價值文化會淡化，執行文化會削弱，優秀文化氛圍不可避免地最后淹沒在“互相扯皮、推諉，人際爭斗，拉幫結伙，對人不對事”的管理內耗中，企業發展停滯甚至面臨生存的危機。