“一年的企業靠運氣，十年的企業靠經營，百年的企業靠文化。企業文化是企業發展生生不息的源泉，企業在不同生命周期對于企業文化建設的需求和方法是不一樣的，進入成長期的企業更需要企業文化管理。企業文化建設越來越受到成長型企業家的重視，日漸成為企業經營管理中的熱門話題，然而就如何成功進行企業文化建設筆者在此分享幾點想法：

很多企業做文化建設工作將重點放在理念文化和形象文化上，甚至認為企業文化是無形的，致使文化沒法落地扎根，甚至讓員工感覺虛無飄渺，覺得企業文化很務虛，而筆者根據多年來的觀察總結，認為企業文化是否做得好，關鍵重點應該放在制度建設與員工行為規范上來。華為總裁任正非先生對此有一段精辟的論述：“企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，即反對什么，提倡什么?企業文化不只是宣傳口號，它必須根植于企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。企業文化的實質就是員工的行為文化，而員工的行為文化是通過制度來約束和實現的。華為把朦朧的文化，變成制度性的文化，通過制度性建設，實行法制化管理。”任正非提出將文化融入制度的口號。聯想企集團創始人柳傳志先生也認為：“西方管理強調規范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術化的管理比較多。聯想企業文化要以規范化、科學化的管理為基礎，而用人情、親情來進行調整。‘主原料’還是要規范。

遠大集團CEO張躍先生對企業進行制度化文化建設更是高度重視，遠大的制度幾乎覆蓋了每一個員工的每一項活動，大到工作規則，小到衣食住行，應有盡有，這緣于張躍對制度本身的熱愛，他認為是拿破侖法典而不是任何的藝術或哲學作品更能代表西方19世紀的文明精髓，他覺得繁瑣的《拿破侖法典》給人規定責任和約束的同時，也賦予了法國人最大的自由。他的一段經典論述更是應該讓國內廣大成長型企業家有所感悟：“我一直覺得一個企業最強的不是它的技術，制度才是決定所有活動的基礎。有沒有完善的制度，對一個企業來說，不是好 和壞之分，而是成和敗之別。要么成要么敗，沒有制度是一定要敗的!所以領導者一定要非常投入地去建立制度體系，非常忘我地去維護這種體系。這種維護是需要決心的，因為任何一件事情都會有負面的東西，但是我抱著這樣一個頑固的信念，如果沒有制度的話，我的錯誤犯得還會多一些。確實經常有人說，這個制度是不是太苛刻了，有些事情是因為制度的限制而辦錯了，但是我堅決認為這不是制度的錯，如果是它的錯的話，那也是由于制度不夠完善、不夠細致造成的。”

什么是制度化文化建設的核心指導?筆者總結了三點，和大家分享一下：

一、有法可依

有法可依就是說做任何 工作要制定“游戲規則”，要遵循“政策、原則、流程、條件 標準”等依據，不是拍腦袋，不是憑直覺和個人喜好。做到有法可依，不管是員工 離職還是崗位變動，后來者都可以依據該項工作已經制定的政策、流程、標準、作業指導書等文件繼續開展工作，而不是換一個人，換一個樣。并且有利于培訓新員工與實施員工技能培訓。

二、有據可查

有據可查：做任何工作，都要留下“記錄，文件、數據、文字 和圖表”等見證性的材料。做到有據可查，一方面可依作為對工作完成情況檢查的依據，另一方面可依對工作過程進行分析，以便發現改善工作過程中存在的問題。

三、火爐效應

1、警示性：火爐是明擺在那里的，而且是火紅的，誰都知道碰它會被燒傷。2、即時性：當你碰到火炭時，立刻會被燙，沒有絲毫的預先提示，你馬上會有燙疼的感受。 3、等性：火炭是很燙的，它不分貴賤親疏，一律等，誰碰燙誰，毫不留情。4一致性：每次你用手觸摸燙爐，保證每次都會被燙，不會有一次例外。治企如同治國，法律神圣不可侵犯，制度同樣不可違返。要帶一支部隊，治軍必嚴，而要管理好一個企來，同樣必嚴，功則獎，過則罰，不可不獎，不可不罰。

華為認識到企業進入快速成長發展階段后，則需要制度化的管理，在推行制度化建設管理時，大多數企業都是引進國內外先進管理經驗，將先進的管理制度應用到企業的日常管理中，很多人都會提出“根據中國國情，根據實際情況，進行改造，有選擇地應用。” 但是任正非反其道而行之，寧愿“削足適履”，完全照搬。對于華為總裁任正非來說，學“削足適履”卻是走向規范化、職業化和國際化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以適IBM的“履”。 任正非明確提出了引進IBM先進制度管理模式的三部曲，就是要先僵化、后優化、再固化。在開始的兩三年內以理解消化為主，之后再進行適當的改進，從而將艱難的制度管理變革持續地推進下去。制度化管理就是按照一定規則辦事，它的開始階段，可能會喪失一些效率，但從長遠來看，規范化是質量、成本、效率的有效保障。在新的業務流程推行初期，許多人還是不按規則辦事，制度無法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。經過幾年的磨合，員工的職業化水有了很大提升，企業管理水也到了國際先進水，成為了行業的佼佼者。