你的團(tuán)隊(duì)成員是否非常負(fù)責(zé)?

　　他們是否經(jīng)常采取主動?

　　他們是否有“謝天謝地今天是周一”的態(tài)度?

　　如果以上答案皆為否定，那么你的企業(yè)文化可能已經(jīng)破碎。

　　這是一種疾病。如果我們不采取措施，就會互相傳染。證據(jù)：我曾經(jīng)喜愛但現(xiàn)在企業(yè)文化已破碎的三家企業(yè)：亮視點(diǎn)、希爾頓酒店，以及捷藍(lán)航空公司(JetBlue)。

　　這一問題正在蔓延。

　　根據(jù)蓋洛普公司(Gallup)最一項(xiàng)關(guān)于員工工作投入度的調(diào)查：

　　“71%的美國工作者對于自己的工作，‘不投入’或‘非常不投入’，即他們與自己的工作之間沒有情感聯(lián)系，更不可能高效工作。這一趨勢在整個保持相對穩(wěn)定。”

　　什么?這一趨勢一直保持相對穩(wěn)定?哇!

　　這是否和你有關(guān)?

　　關(guān)系大了?

　　別以為企業(yè)文化破碎癥只存在于普通員工之中。

　　“我們的團(tuán)隊(duì)都是辦公室文員。”

　　“為什么我們這里的責(zé)任心這么少?”

　　“我們正經(jīng)歷很多變化，為什么團(tuán)隊(duì)的人不接受這些變化呢?”

　　我常常聽到企業(yè)管理層的抱怨和問題，以上只列出了一些最常見的。而我傾聽這些抱怨已經(jīng)很長時間了，差不多有30年了。員工不投入，也就是破碎的企業(yè)文化，已經(jīng)蔓延到了企業(yè)管理層中。

四個步驟拯救破碎的企業(yè)文化：

1、情感激勵>經(jīng)濟(jì)激勵

　　我們都知道經(jīng)濟(jì)股權(quán)是什么——錢、股票、薪資、金手銬，所有我們認(rèn)為能夠讓人忠誠于企業(yè)并讓他們投入的東西。蓋洛普公司的調(diào)查表明，這些激勵因素不再有用，尤其是對于Y世代和千禧一代來說。不，他們就像我們一樣，想要覺得自己在參與更宏大的事業(yè)，在從事一項(xiàng)光榮的使命，想要覺得自己的工作很重要，希望能讓世界比現(xiàn)在變得更好一點(diǎn)，希望通過工作達(dá)成這一目標(biāo)。

　　下面就是解決方案：

　　向員工注入動力，解釋你的企業(yè)為什么要做現(xiàn)在正在做的事情，你的使命/愿景和價值觀的真正含義是什么，指導(dǎo)他們，與他們談?wù)撎魬?zhàn)，關(guān)注他們，你就會開始建立情感激勵。這種激勵會讓你進(jìn)入他們的內(nèi)心和腦海，了解他們的關(guān)系網(wǎng)和閑暇想法。現(xiàn)在，他們在淋浴、上下班的路上，以及其他任何時候，都在考慮如何幫助企業(yè)更好地創(chuàng)新，解決某個具體問題，等等。了解到別人的這些東西，能讓你更有效地影響結(jié)果。現(xiàn)在，你們擁有一個共同的事業(yè)，你們在一條船上，你們是安全的，你們在一起。這就是情感激勵。

2、停止抱怨

　　管理層、管理人員、員工，所有人都需要離開我所說的“緊張三角”(Tension Triangle)——人們從受害者到救助者再到迫害者三者之間的角色轉(zhuǎn)變。醫(yī)學(xué)博士斯蒂芬。卡普曼(Stephen Karpman)首先創(chuàng)造了“戲劇三角”(Dreaded Drama Triangle，或稱DDT)。“戲劇三角”由三個角色組成：受害者(有人向他們“施加”某事物)、救助者(試圖去除受害者的痛苦，且常常是自覺救助而非受到要求)，以及迫害者(向受害者施害的人，但迫害者往往覺得自己也受到了傷害)。大衛(wèi)。艾莫瑞德(David Emerald)將“戲劇三角”進(jìn)行了延伸，我則在艾莫瑞德的基礎(chǔ)上進(jìn)一步擴(kuò)展。受害者在抱怨，因?yàn)樗麄兿胍�某事物，于是我們幫助他們成為結(jié)果創(chuàng)造者(Outcome Creator)。救助者則試圖結(jié)束受害者的痛苦，于是我們幫他們成為內(nèi)省創(chuàng)造者(Insight Creator)，通過問出合適的問題，讓受害者明白自己需要什么。迫害者常常困擾于讓事情發(fā)生，于是我們讓他們成為行動創(chuàng)造者(Action Creator)。一旦所有人都經(jīng)過培訓(xùn)，將自己從最普遍的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮榻】档奶娲�角色，就�?shí)現(xiàn)了激勵自主。

　　受害者成為結(jié)果創(chuàng)造者

　　迫害者變成行動創(chuàng)造者

　　救助者成為內(nèi)省創(chuàng)造者

3、重視投資回報(bào)率

　　培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成本很高。因此，只做重要的事。企業(yè)中的每一個人都需要進(jìn)行“問題到結(jié)果”的培訓(xùn)(停止抱怨)、領(lǐng)導(dǎo)效能(從而憑自己的實(shí)力成為領(lǐng)導(dǎo)者)、影響結(jié)果和其他人、問責(zé)/溝通/執(zhí)行。以上這些都應(yīng)以神經(jīng)科學(xué)為基礎(chǔ)，從而讓你花的錢獲得更多效果。以上培訓(xùn)每人花費(fèi)在750美元至1，000美元之間。如果你的員工不值這筆錢，那么就接受破碎的企業(yè)文化吧。因?yàn)檫@就是我們所談?wù)摰娘L(fēng)險。

4、職業(yè)道路，或退出策略

　　安海斯布希公司(Anheuser-Busch)的大衛(wèi)。皮考克(Dave Peacock)最在團(tuán)隊(duì)評估過程中分享了他們的振作團(tuán)隊(duì)精神的方法。每位團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)自己在團(tuán)隊(duì)評估過程中獲得的數(shù)字和字母，清楚了解自己的情況。如果你拿到的是4A，那么你就是企業(yè)的資產(chǎn)，老板應(yīng)該在一年內(nèi)讓你晉升。4B應(yīng)該在兩年內(nèi)獲得提升。3A在獲得晉升前，需要在不同的職位上工作測試。3B意味著你目前處于合適的工作崗位中。2A/B是職位中的新人，進(jìn)行判斷還為時過早。1A需要恢復(fù)計(jì)劃，1B需要離開公司。我們建議客戶，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該知道他們未來兩個可能的晉升機(jī)會，以及他們究竟需要做什么以贏得晉升。在這種情況下，他們能夠忠誠并投入工作嗎?當(dāng)然。

　　因此，殘酷的現(xiàn)實(shí)就是，我們，也就是領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造了破碎的企業(yè)文化。現(xiàn)在，我們需要修復(fù)它。

　　克莉絲汀-科馬福德(Christine Comaford)曾是連續(xù)創(chuàng)業(yè)家、風(fēng)險資本家及佛教僧侶。現(xiàn)在，她將最新的神經(jīng)科學(xué)技術(shù)與商業(yè)策略相結(jié)合，在快速成長型企業(yè)中獲得了顯著的成效。她著有《紐約時報(bào)》暢銷書《背叛法則》(Rules for Rengegades)。

　　譯 余倩