人力資源管理中，用人和留人也許是最讓經(jīng)理人頭疼的兩個(gè)環(huán)節(jié)，而恰恰正是這兩個(gè)環(huán)節(jié)左右著企業(yè)的命運(yùn)。實(shí)際上，人用好了，留人則成功了一半。

作為一個(gè)經(jīng)理人，在企業(yè)里總會(huì)面對(duì)形形色色的員工，有初出茅廬一張白紙的愛(ài)揚(yáng)大學(xué)生，也有升遷潛力巨大的競(jìng)爭(zhēng)者，甚至還有輩分比老板都大的開(kāi)國(guó)元老。不管是空降兵，還是從一線員工提拔起來(lái)的，如何用其所長(zhǎng)，最大化地發(fā)揮人力資源效用是每個(gè)經(jīng)理人的核心目標(biāo)，不過(guò)，前提是——知人，才能善用。

一、“觀察期”鎖定ABCD四類(lèi)員工

不論來(lái)自什么背景，有何過(guò)往經(jīng)歷，或是出身于某某名牌大學(xué)，既然可以通過(guò)面試進(jìn)入到企業(yè)中來(lái)，至少應(yīng)該說(shuō)明該員工的經(jīng)驗(yàn)或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或經(jīng)理人應(yīng)該在新員工入職后15-30天內(nèi)密切留意其工作情況，這段時(shí)間我們稱(chēng)之為“觀察期”。觀察期內(nèi)的主管應(yīng)隨時(shí)隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導(dǎo)，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。因?yàn)槊鎸?duì)陌生的工作環(huán)境，新員工都會(huì)面臨一個(gè)磨合適應(yīng)的過(guò)程，若引導(dǎo)不當(dāng)，很容易使其產(chǎn)生煩躁、茫然的情緒，這也就是為什么大部分的辭職總是發(fā)生在入職后的3-4個(gè)月。|

一般來(lái)說(shuō)，通過(guò)觀察期的觀察與“密切跟蹤”，經(jīng)理人網(wǎng)基本上可以把員工分為四種：

A. 投入工作且有能力的，我們稱(chēng)之為A類(lèi)員工;

B. 投入工作但無(wú)能力的，我們稱(chēng)之B類(lèi)員工;

C. 不投入工作但有能力的，我們稱(chēng)之為C類(lèi)員工;

D. 不投入工作且無(wú)能力的，我們稱(chēng)之為D類(lèi)員工。

這四種員工類(lèi)型正代表了經(jīng)理人和直線經(jīng)理人的四個(gè)工作重點(diǎn)。

二、ABCD四類(lèi)員工的管理藝術(shù)

1. 培育A類(lèi)員工

這種員工通過(guò)觀察期的引導(dǎo)和磨合，會(huì)很快適應(yīng)工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，經(jīng)理人應(yīng)制定出培養(yǎng)計(jì)劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵(lì)，用有價(jià)值的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)促進(jìn)其成長(zhǎng)，使其認(rèn)同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。同時(shí)，此類(lèi)員工也是管理層接班人的最佳人選。

2.指導(dǎo)B類(lèi)員工

面對(duì)喜歡該職位但卻因?yàn)槟芰��?wèn)題無(wú)法取得高績(jī)效的員工，經(jīng)理人應(yīng)該側(cè)重于工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出實(shí)際操作的不足和偏差，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于事后的總結(jié)。

惠普之道的核心之一就是“走動(dòng)式管理”，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無(wú)比堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經(jīng)常在員工當(dāng)中走動(dòng)，和有空閑的人聊天，這樣一來(lái)，基層員工都?xì)g欣鼓舞地認(rèn)為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，因?yàn)楣芾碚叨枷Ｍ��?tīng)取他們對(duì)公司、對(duì)工作的看法。與此同時(shí)，企業(yè)管理者也可以在走動(dòng)中不斷觀察、隨時(shí)溝通、糾正錯(cuò)誤，把偏差消滅在射線的起點(diǎn)處，而不是在偏差越來(lái)越大的射線末端。這樣一來(lái)，企業(yè)的運(yùn)作流程可以得到最好的改善，問(wèn)題可以得到防范和控制，管理者就可以從“救火員”變?yōu)?ldquo;防火員”。

從另一方面看，此類(lèi)型的員工也許本身并不適合該職位的工作，經(jīng)理人應(yīng)及時(shí)調(diào)整其位置，揚(yáng)其長(zhǎng)避其短，把最好的鋼用在刀刃上，讓該員工向A類(lèi)型轉(zhuǎn)變。

3. 培養(yǎng)C類(lèi)員工的忠誠(chéng)度和向心力

有些員工具備取得高績(jī)效的能力，但個(gè)人發(fā)展愿望與志向可能與所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類(lèi)員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當(dāng)作通往高薪的跳板。如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)太多的C類(lèi)員工，那么則應(yīng)該反思一下薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問(wèn)題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對(duì)精神層面的追求就越強(qiáng)烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個(gè)人的夢(mèng)想和成長(zhǎng)的需要，而且，不同的員工有不同的需求。