第一，雙開原則。

　　即先開發，后開除。開發就是教育培訓員工，培訓不了的、屢教不改的就開除。以開發為先導，以開除為補充。你可以告訴你的員工你們是愿意被開發，還是被開除，全要靠他們自己把握。這個原則，世華實行多年，并繼續實行下去。

　　1、開發人才。訓練=成果。試想，那些談判高手、銷售專家、講師教授，哪一個不是經過不斷地訓練，才拿到如此的成果。對于企業來說，內部的培訓更為經濟。有人做過統計，世界500強企業中，每174位CEO只有4位是“空降”的，剩下的170位都是有企業內部培養出來的。訓練之后還要考核，考得好，獎勵;考得不好，要鼓勵，然后再訓練;連續不好，就要考慮另一個“開”了。

　　2、開除原則。佛常常是度“有緣人”，企業不是度“有緣人”，而是度“有意愿”的人。有強烈改變自己的意愿的人，才能真正認真地接受訓練，最大程度地吸收知識。當團隊情緒低落，狀態不好，要立刻提升他們精神狀態?第一個方法就是立刻開除那些消極、負面的人，切斷負面傳播源被;從而暗示警告那些狀態不好的人，迫使進化。

　　自然界的生存法則是優勝劣汰，對于屢教不改的人，如不開除，一味的給面子給機會，劣勝優汰，企業遲早毀滅。將不好的老人和庸人開發或開除，相當于農民種莊稼，拔除雜草稻谷才有好收成，是為優秀的同仁創造一個良性的發展空間。

第二，限期改變。

　　也許有些讀者不忍心開除這些員工，那就讓人力資源部設定一個考核制度，什么時候達不到什么標準的人，就采取降薪降職和調離的辦法�；蛘咦屗麄兞④娏顮�。比如說給他三個月時間，如果時間過了，他還不能突破和改變，那你就沒有什么不好意思的了，立馬開除，因為你已經給過他機會了。

第三，投票拿下。

　　某些人，你可能真的不忍心裁掉，那就讓全體員工投票表決，得票最多的那幾個人就要被拿下。他們是被同事投票拿下的，不是被你拿下的，你想幫他都不能幫，而且這么多人都投他的票，他應該反思一下，為什么自己會被拿下。這樣一做，在同仁中產生的影響也是巨大的。