越來(lái)越多的公司意識(shí)到典型的報(bào)酬模式—根據(jù)最終的結(jié)果，如公司的總收入或者賣(mài)出產(chǎn)品的數(shù)量，來(lái)支付基層員工報(bào)酬—并不總是最有效的。以下是一些公司正在試驗(yàn)的最新的報(bào)酬模式：

　　以遠(yuǎn)大目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)：公司為取得更具挑戰(zhàn)性的業(yè)績(jī)目標(biāo)向員工許諾高額工資并不新鮮。新鮮的是公司為實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)大目標(biāo)時(shí)制訂的衡量工資的標(biāo)準(zhǔn)。工資報(bào)酬被與諸如利潤(rùn)率或者股票價(jià)格等大的公司目標(biāo)掛鉤，而不是與銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售利潤(rùn)掛鉤，這一做法正變得越來(lái)越普遍，其他如銷(xiāo)售成本等衡量標(biāo)準(zhǔn)在報(bào)酬設(shè)計(jì)中也更常用到。

更大的靈活性：工資標(biāo)準(zhǔn)不再像以前那樣一成不變了。各公司更愿意在他們的業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)上重新設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。舉例來(lái)說(shuō)，他們可以隨著新產(chǎn)品的發(fā)布在一年內(nèi)不斷更新他們的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)涉及到確定具體標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，更多的公司也愿意讓他們的一線(xiàn)經(jīng)理帶頭，并給經(jīng)理一定百分比的自由支配權(quán)。比如說(shuō)，如果報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)之一是戰(zhàn)略性產(chǎn)品的銷(xiāo)售， 公司可能會(huì)說(shuō)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)必須至少占銷(xiāo)售人員工資的10%，但是不能超過(guò)20%，至于具體的比率就交由最了解銷(xiāo)售人員的經(jīng)理來(lái)定了。

受團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)影響的獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)于高度依賴(lài)彼此合作的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)集體獎(jiǎng)勵(lì)正在成為一種獎(jiǎng)勵(lì)合作的方式。但是這種獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該只給予那些必須依靠合作才能取得成功的團(tuán)隊(duì)—而不應(yīng)僅僅因?yàn)樗麄冊(cè)谕�一個(gè)辦公室或者工作組。

不同的生活方式：還有一種獎(jiǎng)勵(lì)方式正逐漸興旺起來(lái)：即提供一種不同的生活方式，比如為員工提供去自己喜歡的地方旅游以及別的不同尋常的經(jīng)歷的獎(jiǎng)勵(lì)。“現(xiàn)在，公司不僅僅可以提供參加高爾夫俱樂(lè)部的機(jī)會(huì)，而且還有上課的機(jī)會(huì)，” 一家獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目策劃公司Maritz Incentives的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略部主任保拉。格達(dá)說(shuō)，“可以是與海豚同游或者參加汽車(chē)賽培訓(xùn)學(xué)校。” 格達(dá)強(qiáng)調(diào)經(jīng)歷式的獎(jiǎng)勵(lì)還有助于跨越年齡障礙，“嬰兒潮那一代人仍然想在他們還有精力的時(shí)候嘗試一些新的經(jīng)歷。”

公司文化影響力：如今的各種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目不僅僅是一種表示感謝的方式，有時(shí)還體現(xiàn)了公司內(nèi)部和外部的文化價(jià)值觀(guān)。格達(dá)說(shuō)：“在新人類(lèi)中存在一種意識(shí)，他們想要找到他們工作的意義。公司可以將獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目作為一種宣傳其使命任務(wù)和價(jià)值的機(jī)會(huì)。”現(xiàn)在公司正通過(guò)計(jì)分項(xiàng)目提供小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)以幫助強(qiáng)化公司文化。公司可以對(duì)員工諸如杰出的合作、以顧客為中心或者一些別的事情進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，或者公司還可以對(duì)為產(chǎn)品提建議、銷(xiāo)售額成倍增加等等具體的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

合適的工作以及工資：當(dāng)員工相信他們的長(zhǎng)處得到了發(fā)揮而且他們也因此獲得了相應(yīng)報(bào)酬的時(shí)候，他們對(duì)工作就會(huì)有主人翁的責(zé)任感。正因?yàn)槿绱耍�許多公司使用資格考查模式來(lái)確保員工適合于安排給他們的任務(wù)。對(duì)工作的進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化分工可以給員工更好的表現(xiàn)機(jī)會(huì)，而這又會(huì)為員工帶來(lái)更高的工資。

　　根據(jù)人力資源研究對(duì)20萬(wàn)人所做的調(diào)查顯示，銷(xiāo)售人員失敗的最普遍的原因是：他們選錯(cuò)了職位。“開(kāi)展新業(yè)務(wù)需要的才能與維持業(yè)務(wù)所需的才能是不一樣的，為一個(gè)棒球投手設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)模式應(yīng)該與球是否擊中無(wú)關(guān)。”