作為最成功的世界級企業(yè)之一，美國通用電氣公司(GE)在員工培訓與發(fā)展方面的探索與實踐，亦堪稱世界級典范。

GE的可持續(xù)發(fā)展，很大程度要歸功于其高瞻遠矚且持之以恒的人才戰(zhàn)略，歸功于GE克勞頓培訓中心(現(xiàn)稱約翰.韋爾奇領導力發(fā)展中心)的成功實踐。GE克勞頓培訓中心最有的項目是領導力發(fā)展體系。

GE克勞頓培訓中心創(chuàng)立于1956年，是世界上第一家大公司的商學院，位于紐約州哈得遜河谷。作為GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”。克勞頓培訓中心最早建立的第一個合作培訓課程，為參加的團隊領導者提供理論上的培訓，目的是使每個人明白GE的業(yè)務是什么、業(yè)務怎樣運行。

80年代，GE發(fā)展迅速，GE的領導力培訓內容也朝多元化和豐富性方向發(fā)展，形成了領導力開發(fā)的序列項目，引入了行動學習法。80年代中期，GE時任CEO杰克.韋爾奇認識到要改善領導力發(fā)展，需要建立一個有效的管道支持他的變革，于是對克勞頓村進行了大規(guī)模的改造。在所有部門削減成本的時候，GE投資了4500萬美元改善了克勞頓村的設施，并且對克勞頓村的目標、內容和方式進行了徹底的改革。

在韋爾奇對克勞頓村進行改造的過程中，他對新一代GE領導者提出了五點要求：

(1)變革組織。韋爾奇要求GE的領導者要能夠創(chuàng)造性地摧毀和重建組織，包括重建組織的愿景和組織架構。

(2)開發(fā)全球的產(chǎn)品和服務戰(zhàn)略。韋爾奇認為，GE為了更加國際化，必須提供世界級的產(chǎn)品和服務，必須在產(chǎn)品和服務設計、制造、分銷、市場營銷等方面進行變革。為此，領導者必須：創(chuàng)造新的設計團隊形式;發(fā)掘資源的新戰(zhàn)略用途;推動世界級設計、服務和績效標準。

(3)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。為了獲得迅速發(fā)展，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是必然的選擇。為此，領導者必須擁有：發(fā)掘和篩選潛在伙伴的能力;談判技能;合理設定合作條件的能力;良好的協(xié)調能力;整合能力。

(4)全球協(xié)調和整合。地理、政治和文化的多樣性，需要良好的溝通和文化整合能力來實現(xiàn)組織的整合。

(5)全球化配置人員和開發(fā)人才。只有在全球范圍內配置人力資源和開發(fā)人才，才能實現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營。

可以看出，韋爾奇對新一代領導者的要求突出了“全球化”，這一新要求已經(jīng)融入了克勞頓村的領導力開發(fā)的具體項目中。GE領導力發(fā)展中心具有全球服務的功能，它在世界各地都聘有員工，將在克勞頓村所建立、推廣的公司領導力發(fā)展系統(tǒng)(CLD)帶到GE的全球網(wǎng)絡中去。

公司領導力發(fā)展系統(tǒng)(CLD)的課程設置通過經(jīng)常性的需求調查，通過公司的高層戰(zhàn)略會議等收集信息，來決定自己的方向。由于這些系統(tǒng)和課程都是建立在對GE的12個主要業(yè)務需要的基礎上的，又常常與GE的變革項目緊密聯(lián)結，因此得到了各層的支持。

90年代以后，特別是最五年，GE的領導力發(fā)展向全球更大的范圍延伸。2003年在中國設立了教育培訓中心。GE在編排課程的時候試圖做到課程在所有國家保持一致性。2001年9月，該培訓中心被重新命名為約翰·韋爾奇領導力發(fā)展中心。2002年，伊梅爾特在長達118頁的年度報告中說，在其他公司紛紛削減培訓預算時，GE增加了培訓預算，并推出旨在培訓新一代客戶導向型的商業(yè)領導者培訓項目。縱觀克勞頓村60多年的發(fā)展歷程，可以看出它始終得到了公司最高層的厚愛，同時也為最高層戰(zhàn)略實施發(fā)揮了巨大的推動作用.

GE極其龐大的人才培養(yǎng)體系將的培養(yǎng)分五個階段。

第一階段：新進人員領導力訓練營(CELC I　and Ⅱ)

CELC(Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ)可以稱為是新進人員領導力訓練營。每年大約于2000多名從校園招聘的大學生進入GE，在入職的三個月內要到克勞頓村學習全球競爭(講授如何在全球市場贏得成功)，學習GE贏的戰(zhàn)略，學習GE主動求變的價值觀。期間，每個人還要經(jīng)歷GE價值觀的考試。新進人員每100人分為一個大組，有執(zhí)行層人員、輔導員和人力資源高級經(jīng)理教授和帶領這些新來的人員。