9月，羅琳空降到一家民營房地產公司做培訓經理。這個職位是該房地產公司的新職位，公司以前沒有開展過任何培訓項目。從HR總監到董事長，都對培訓充滿了期待。HR總監給羅琳表達了公司的期望：第一，盡快建立培訓體系并試運行，第二，年底之前把的年度培訓規劃做出來。于是，羅琳根據過去的經驗，首先花了兩周時間，制定出了《培訓管理制度》和《學員管理制度》。審核通過之后，羅琳立即著手對各部門進行培訓需求調研，通過問卷法和訪談法，歷時一個月，確定了各部門所需開展的培訓課程。為了把內訓和外訓的比例控制在60%和40%，羅琳開始馬不停蹄的協助各部門選拔內訓師，組建內部培訓師團隊，制定《內訓師管理制度》。當然在這個過程中遇到了不少阻力。在羅琳多次鍥而不舍的溝通協調之下，各部門根據羅琳給出的摸板，提交了菜單式的《年度培訓規劃》，包括培訓課程、培訓目標、參訓人員、培訓講師、培訓月份、培訓費用。羅琳在審核這些計劃表的過程中，通過分項計算經費，包括每項培訓的講師授課費、食宿費、場地費、交通費、參訓人員的獎勵費等等，最后匯總確定了培訓的總預算。終于在年底之前，提交了年度培訓規劃、課程體系和內訓師名單。第二年，羅琳根據年度培訓計劃，督促、組織各部門開展培訓工作，并在這個過程中逐漸建立起培訓效果評估機制。

來自星星的提問：

　　1、這樣建立起來的培訓體系，有可實施性嗎?

　　2、培訓實施過程中可能會遇到什么問題?

　　3、這樣的培訓體系，能夠滿足企業內部各個利益相關方的培訓需求嗎?

　　4、這樣搭建培訓體系，有風險嗎?

　　其實，羅琳這樣做的風險很大。很多培訓經理都像羅琳這樣，一上任立刻建體系，做制度，或者立馬花重金開展培訓，想快點做出點東西來讓領導看到，諸不知，閉門造車關起門來談體系，對公司實際情況一概不知，這樣會死得很快。做培訓，千萬不能急功近利。對于一個空降的培訓經理，在不了解公司業務、相關制度、流程、甚至是公司內的一些慣例和內部關系的前提下，建立起來的培訓體系是不接地氣的。不了解業務部門的現狀、差距和期望，得不到業務部門的支持，再完善的培訓管理體系也無法落地。所以羅琳這樣急急忙忙炒出來的菜，做出的培訓規劃和課程體系不一定能夠得到高層管理者和業務部門的認同。培訓體系不是一朝一夕就能夠建立好的，需要時間的沉淀與積累。

　　因此，作為新任培訓經理，最好的辦法是先花1-2個月的時間，走訪關鍵部門和高管，了解培訓在公司的定位、企業戰略目標、經營計劃、關鍵業務板塊、核心產品、人員現狀以及組織現階段面臨的障礙和不利因素，了解清楚信息之后才能有的放矢。但是這些東西，具體怎么去了解呢?

　　筆者的建議是：閉上嘴邁開腿---先到項目上去了解業務，找到核心業務面臨的關鍵問題，然后看看培訓部門能做些什么，來改善這些問題。培訓經理要做業務部門的合作伙伴，而不是凌駕于業務部門之上安排培訓計劃。

　　也可以采取頭腦風暴的辦法，用一天的時間來群策群力，這一天，就討論一件事：公司要完成年度戰略目標，存在哪些需要迫切解決的問題和障礙，其中哪些問題是可以通過培訓來解決的，解決之后會有哪些層面的變化。會議結束后，跟各個專業線的直線經理/部門負責人細碰，看這些問題分析得對不對，除了培訓之外還有沒有其他更高效的解決方案，資源和時間上是否允許。然后再跟公司的老總碰，達成共識。最后再做解決問題的方案。能夠通過培訓解決的問題，就做到年度培訓規劃中去。

　　實施過程中，要按照PDCA四個步驟來逐步完善。年度培訓規劃是第一步是plan，然后在Do執行過程中，肯定還會遇到新的問題，培訓需求也可能發生新的變化，所以要隨時進行check，根據需求、目標和環境的變化，及時調整方向。最后是Action，按照改進后的方案實施培訓計劃，循環反復，逐漸完善培訓課程，搭建培訓體系。這樣建立起來的培訓體系才有堅實牢固的基礎，也才能在后期的推動過程中，暢通無阻。