培訓效果評估，年復一年的成為培訓同行頭疼的問題。有時候討論多了，感覺就像KPI誤區(qū)一樣，本是為了促進業(yè)績的考核，變成了為了考核而考核。

　　通常來說，學員、講師、學員的直接上級、公司高層，甚至是沒參加培訓的其他員工，都會對培訓效果的評價“貢獻”一份意見。當然，每個主體關注的點是不一樣的，但這些不同維度的意見共同構成了培訓效果的“口碑”。

第一，學員填寫的課堂反饋問卷，從本質上講沒有太大用處。評價講師講的好不好，和學員學的好不好，沒有直接的相關關系。這里的關鍵是管理學員的預期。

　　我們還需要深挖學員個人的痛點，只有問題跟學員個人直接相關，學員才會有動力來學習，學習的效果才有依據(jù)。如果學員來的時候沒有預期，培訓效果從何談起?帶著問題來，帶著答案(思路)走，帶著同學網(wǎng)絡走(持續(xù)研討交流)，這才是最有說服力的培訓效果。

第二，當培訓組織者，能夠從課程結構、內容安排、教法設計等環(huán)節(jié)上引導講師不斷優(yōu)化課程時，講師一定會覺得不虛此行。企業(yè)內部的講師，通常都是某領域的骨干、專家，也意味著他們是某種程度的內部意見領袖。培訓專業(yè)性的口碑，講師有很大的發(fā)言權。

第三，從培訓組織的角度看，直接上級支不支持，直接影響學員對培訓的重視程度。作為培訓組織者，我們要思考直接上級希望從培訓中得到什么，除此之外，學員給團隊的轉訓，也是直接上級的普遍期望之一。通過給學員提供完整的課程資料，協(xié)助學員內化并在小團隊轉訓，培訓的效果就實現(xiàn)了二次、甚至是多次傳播。顯然，這是多贏的局面。

第四，利用微信朋友圈、微博、企業(yè)內部論壇等，鼓勵學員將學習成果以某種形式呈現(xiàn)出來，并輔以適當?shù)募�勵措施，就比較容易調動起其他員工的關注度和興趣度。當培訓活動被頻頻圍觀時，培訓就不僅僅是培訓了，而是上升到了組織學習文化了。這是培訓文化性的問題。

第五，之所以把公司高層放到最后，因為高層往往不一定直接參與培訓的環(huán)節(jié)，他們通常是從不同渠道來了解培訓的效果。除了培訓管理者定期的工作匯報外，高層更希望聽到的是來自一線的聲音。當我們做好了學員的口碑、講師的口碑、學員直接上級的口碑，甚至是非學員的口碑，公司高層自然會對培訓效果有積極的判斷。其實很多高層判斷培訓效果的標準很簡單，就是做了是不是有價值。這種培訓的價值感，往往不是基于量化的數(shù)據(jù)，而是心中對于投入產出比的天平。

　　我們做的這一切，都是要在企業(yè)內部營造一個”場“，讓員工激發(fā)起學習的意愿，享受學習的成果，并不斷激發(fā)新的學習動能。