老子曾經(jīng)說過一句話，授之以魚不如授之以漁。臺灣有一家非常成功的IT企業(yè)——明基BenQ，短短幾年的時間企業(yè)資產(chǎn)從10億臺幣累積到 2500億。有媒體采訪明基老板，問他明基的成功之道在哪里?

　　老板回答，從我開始創(chuàng)立明基，我每天只做三件事，第一是找尋人才以及善用人才，第二是統(tǒng)籌這些人才的價值觀，讓他們的心和企業(yè)融為一體，第三也是最重要的就是復(fù)制他們的能力，真正優(yōu)秀的人才不可能滿街都是，難得找到一個，必須把他身上的能力復(fù)制給十個、百個、千萬個，企業(yè)才能做大做強。

　　可見，培訓(xùn)在企業(yè)生存和發(fā)展中所起的重要作用。身處知識經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭焦點早已由資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源轉(zhuǎn)向建立在人力資源基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力、拓展能力和持續(xù)學(xué)習(xí)能力。全球經(jīng)濟一體化進程的加速、企業(yè)競爭范圍的不斷延伸、日新月異的科學(xué)技術(shù)和管理理念都要求企業(yè)必須擁有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，才能在千變?nèi)f化的市場風(fēng)云中立于不敗之地。

然而事實上，企業(yè)里很多培訓(xùn)都流于形式，這源于以下幾大原因：

第一：對培訓(xùn)的錯誤理解

　　認為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治教育或是某些技能的學(xué)習(xí)，或者是應(yīng)急培訓(xùn)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，不問需求、不講效果，僅僅著眼于企業(yè)的短期培訓(xùn)需求，沒有跟企業(yè)的長遠發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，顯然跟不上市場形勢的發(fā)展。

第二：十年樹木百年樹人

　　培訓(xùn)是一項需要很長時間才能顯現(xiàn)效果的工作，對于現(xiàn)代社會存在的人才高流動風(fēng)險，更使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在培訓(xùn)面前望而卻步。于是企業(yè)成本控制，第一個削減培訓(xùn)費;企業(yè)效益不好，直接取消培訓(xùn);企業(yè)精簡機構(gòu)，培訓(xùn)部門首當(dāng)其沖。

第三：缺乏科學(xué)細致的培訓(xùn)需求分析

　　整個需求分析過程中，既不征求工作在第一線員工的培訓(xùn)意見，也沒有實際體驗各個工作崗位的職業(yè)要求，閉門造車，必然使企業(yè)的培訓(xùn)工作帶有很大盲目性和隨意性。總體來說，培訓(xùn)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的需求分析，完全是任務(wù)式的培訓(xùn)需求數(shù)據(jù)收集，沒有將公司發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來設(shè)計和加強對員工的培訓(xùn)。

　　知識經(jīng)濟時代，最具競爭力的企業(yè)必然是學(xué)習(xí)型企業(yè)。學(xué)習(xí)型企業(yè)的最大特點是崇尚知識和技能，倡導(dǎo)理性思維和合作精神，鼓勵勞資雙方通過素質(zhì)的提高來確保企業(yè)和個人的不斷發(fā)展。因此必須在企業(yè)內(nèi)部營造“尊重知識、尊重人才”的氛圍，加大培訓(xùn)的宣傳力度，引導(dǎo)職工樹立危機意識，懂得“逆水行舟不進則退”的道理，從而實現(xiàn)由“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的自覺轉(zhuǎn)變，使員工覺得在這樣的企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)來完善自己才能有所發(fā)展。

　　然后，要完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，最緊要的是要加快人力資源轉(zhuǎn)型，改造人力資源技術(shù)、流程與組織模式，以加強人力資源職能，優(yōu)化其與其他業(yè)務(wù)部門之間更廣泛的聯(lián)系，并使人力資本方面的巨大投資能夠產(chǎn)生最大的收益。

　　此外，培訓(xùn)需求要考量三個最重要的因素：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、參加培訓(xùn)人員的興趣和關(guān)注點和企業(yè)運營管理中存在的“短板”。將企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃細化到各個工作崗位，明確各部門、各崗位的要求，再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的感興趣的培訓(xùn)方向，再考察企業(yè)運營管理中最缺乏的部分。

　　通過必要有效的培訓(xùn)手段，更新員工觀念、知識和能力。我們要從企業(yè)的長遠規(guī)劃著眼，做好人力資源培訓(xùn)工作，從而解決好人才開發(fā)和儲備的問題。