論怎樣培訓與開發員工的能力，在強調“人本管理”的今天已經成為企業人力資源管理部門應該考慮的一個重要問題。

　　目前，我國企業的員工培訓取得了一些成就。一方面，我國國有企業在教育培訓方面的投資較以前有很大提高;另一方面，一些大企業，如海爾，聯想的員工培訓更是達到相當高的水平，無論是投資力度還是培訓體制的完善與創新都足以體現這一點。但成績是有的，問題更不少。這主要表現為以下幾個方面：

一、培訓投資仍嚴重不足

　　中國各類企業在員工培訓方面的投資與發達國家相比仍處于很低的水平。除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。據對282家國有企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%(職工人均教育經費僅49.5元)，遠低于發達國家10%-15%的水平。

二、培訓體系不健全，模式單調僵硬

　　據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門;在培訓知道方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式;在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。很多企業一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

三、培訓實踐效果差

　　培訓實踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓，即企業所實施的培訓對于原狀并無直接或間接影響，對企業未來的發展也毫無促進效果而言。其二為訓而無用的培訓。“用”是指培訓后，可以將所學用于現實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓后，原來該怎么干現在還怎么干，仿佛培訓的那段日子只是企業好心施舍的一個特殊“福利”。來自同一份資料顯示，栽培系的成果轉化方面，大多數企業的培訓僅產生10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了;在培訓評估方面，有6%的企業曾做過二級評估，所有被訪企業均沒有進行過三級評估，也就是說，企業連自身都不清楚培訓到底“發生了什么。