“每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個人是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常都必須走人。”

正確對待不能勝任工作的員工對保持組織活力至關重要

員工的素質和人才儲備的質量直接決定了企業未來的成功。面對激烈的市場競爭，很多企業根據績效對員工進行考核和分類管理，績效最好的20%是A類、中間的60%-70%是B類，業績最差的10%是C類。但是，在這一過程中存在的一個問題是，企業在獲得了評估結果后的執行力度普遍不夠。尤其是在處理表現不好的 C類員工時，管理層常常因為這個問題很棘手而對此采取回避的態度，沒有執行相應的措施。 在過去的五年中，美國學者貝絲·阿克塞爾羅德（Beth Axelrod）、海倫·瓊斯（Helen Handfield-Jones）和艾得·邁克（Ed Michaels）就這方面的問題研究了許多企業。他們調查了112家公司的13000名管理人員，深入研究了27 家公認的擅長于保留高素質員工的企業。最后發現，越來越多的成功企業不僅是依靠有效的A類B類員工管理，更是依靠對C類員工的妥善處理措施。事實證明， “讓C類員工走人”的制度對保持組織的活力幫助極大。 成功企業是如何做的呢？貝絲等人從優秀企業的實踐當中總結出來一套規律，并把它比喻為 “天鵝絨手套中的鐵手”，建議企業需要建立一套嚴格的制度來處理績效差的經理人員，同時，以一種更加人性化的態度對待他們。

（一）C類員工的成本，你考慮過嗎？ 我們知道，2:8定律在企業員工績效評價的體現—20%的成員為組織創造了80%的利潤。這20%的員工就是A類員工，杰克·韋爾奇對A類員工進行過理想化的描述，“他們激情滿懷、勇于擔負責任、開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣”。貝絲等人的研究也證明了這一論斷，他們研究了兩家公司，其中一家的A類經理為利潤增長貢獻了80%，另一家企業的Ａ類經理為公司的利潤增長做出了130%貢獻了。為什么是130%呢？原因就在于，一部分業績最差的員工不僅沒有給組織帶來利潤的增長，還給企業的盈利帶來負增長。